社长手记：

　　严鉴铂给我的突出印象是执着，执着，还是执着。脸上的皱纹沟，刻满了西北人的质朴和坚毅。从基层技术员做起，在法士特的各类岗位上转圈圈，一直干到老总，从没有离开过法士特，真够执着的。

　　法士特能够从小伙计做到行业“老大”，秘籍同样是执着。他说，20年来，我们只对着城墙上的一个豁口开火，发起一轮轮冲锋。手头宽裕时，面对各种跨界多元的诱惑，法士特没有跃跃欲试，始终聚焦核心零部件，发起了一轮轮冲锋，终于登上单项冠军的宝座。这种战略定力，令人震撼。

　　面对企业存在的问题，他的理解充满哲理：没有危机，哪来创新；没有创新，哪来辉煌。

　　担任“一把手”后，他的紧迫感更强了。我俩同属虎，临别前的一句话让我难忘：“企业竞争是马拉松接力赛，虽然留给我的时间不多了，但是我要接好这一棒，跑好这一棒。”

　　古城西安多豪杰，今日又识严鉴铂。

　　何伟：在来法士特之前，就听说法士特今年产销两旺。有人说，主要原因是国内商用车市场需求提振，推动相关零部件企业营收提升。在我看来，如果零部件企业没有充足的准备，即使市场足够好也很难把握大好形势。今年我们又迎来了中国品牌大发展之年，作为最具代表性的中国自主零部件企业，法士特不断接受社会各界的检阅。回看近些年，法士特是如何苦练内功的？

　　严鉴铂：法士特今年有望创造历史最好业绩。从1999年，我们3000多名职工，年营收1亿元出头，到现在年营收稳定在100亿元以上，年销变速器八九十万台，齿轮总量5000万只以上。一路走来，法士特从国内市场开始，沿着“一带一路”，不断向新兴市场渗透。

　　法士特是一家汽车零部件供应商，要做专业的企业。这个定位，在法士特几代人手中传承，从未改变。最近，华为内部流传一句话，“华为从创立之初的几十号人，能发展到现在的业务遍布全球，靠的就是始终瞄准城墙上的一个豁口，不断发起一轮又一轮的冲锋。”法士特虽然没有华为的规模，但和华为选择相同的路，就是要做专、做精、做强，如果有机会我们还要做大。法士特坚持瞄准汽车传动系统的核心零部件，发起一轮又一轮的进攻。我们不会在市场形势好的时候得意忘形，更不会在市场不好的时候低头沮丧。

　　何伟：“做专”是法士特长久以来坚持的路线，传承是把这条路走好的一种方法，法士特“传承”的精髓是什么？

　　严鉴铂：这是我一直都在思考的问题。2015年7月，我接任董事长一职。2016年2月，党委换届，又接任党委书记。这一过程中，我决定要传承法士特文化年的做法，每年都要设定一个年度主题，到现在已经坚持了20多年。我们的团队把2016年和2017年定义为“两化推进年”，即信息化、智能化。

　　为什么是“两化”？今天的法士特在硬件设施方面是行业先进水平的代表，但我们也意识到，法士特在软实力方面需要更多的提升。2000年到2015年这段时间，是法士特有史以来发展最快速的时期，尽管市场常有波动但总体一直向好，法士特就这样被推着向前走，并且走得很迅猛，但管理水平等软实力出现了短板，解决这些问题的最好方法就是实施信息化、智能化战略。

　　信息化是现代制造业先进的管理工具。如果企业员工没有转变新观念，没有高知识水平支撑，没有先进技能，就没有办法掌握现代化管理工具。实施信息化就是带动员工工作理念的转变，推动员工职业素养的提升，保证各项规划落地实施。

　　智能化的推进需要载体，这个载体就是新能源汽车产业和《中国制造2025》。因此法士特一鼓作气拿下了工信部首批制造业单项冠军示范企业、首批绿色工厂示范企业和智能制造示范基地的称号。我们通过这种方式在提升法士特软实力的同时，保证法士特质量体系、物流体系向国际一流水平看齐。只有硬件设备行业领先、研发创新不断突破、人员素质不断提升、制造和物流管理高效的企业才是真正优秀的中国制造企业。

　　何伟：法士特“两化”实施已小有收成，离最终目标还有多远？

　　严鉴铂：这是一场攻坚战，要打得集中，更要打得耐心，再持续两年也未必能打完；而即使打完，打胜了，我们也不会刀枪入库、马放南山。我的前任李大开董事长经常用“二八法则”来激励我们，法士特用20%的努力解决了80%的问题，剩下20%的问题，则需要我们付出80%的努力。如果不解决这剩下20%的问题，我们离“两化”的最终目标只会越来越远。

　　“根据‘5221’战略，我们将把传统市场业务下调至50%。这仍然是一个较高的比例，这背后是对法士特产品和技术的自信；而一定的下调空间也是为了规避过高的风险，同时要把新的业务发展壮大。”

　　何伟：法士特重型卡车变速器在国内占有相当高的市场比例，近乎一家独大。同时，这块业务在法士特整体营收中也占有相当大的份额，这种格局对企业未来发展来说是不是存在较大的风险？

　　严鉴铂：法士特传统变速器业务占总营收的80%~90%，其中重卡变速器占70%左右，一旦商用车市场发生波动，会给企业带来风险。因此，结合“两化”主题年，我们修改了“十三五”发展规划，提出了“5221”战略，用最简单的数字将“十三五”的目标展现给每位员工，即到2020年，法士特在传统市场的销售收入占50%、智能化与新能源汽车产品市场占20%、国际市场占20%、资本市场和新业态收入占10%。

　　把传统市场业务下调至50%，仍然是一个较高的比例，这是对法士特产品和技术的自信，而一定的下调空间也是为了规避过高的风险，同时要把新的业务发展壮大。

　　发展新能源汽车产业不仅是国家战略，也是全球趋势，未来十年，必定是新能源汽车技术走向成熟、规模不断扩大的高速发展期。十年看似漫长，但转眼即逝。法士特作为一家老牌的汽车零部件企业，必然要抓住新能源汽车产业的发展机遇。因此法士特将新能源汽车产品的储备和研发，视为与传统产品同等重要，打好新能源汽车市场的攻坚战，力争“十三五”末新能源汽车产品收入占比提升至20%。

　　何伟：法士特国际业务占比一直较低，这是什么原因？

　　严鉴铂：提起国际化业务，我们比较惭愧。现在法士特出口市场业务占比不高，一直较低的直接原因是国内市场供不应求，致使法士特没能把国内与国际业务、短期目标与长期规划进行很好的协调，在国际市场没有投入更多精力。

　　可喜的是，现在法士特国际化发展的步子已经迈开。在国家“一带一路”战略指引下，法士特泰国独资工厂已经顺利投产，成为沃尔沃泰国市场的惟一供应商，并可以辐射东南亚市场。通过磨合，沃尔沃提出产能提升的要求，明年法士特泰国工厂生产的变速器销量可增加至近万台。与沃尔沃合作，是法士特走向国际市场的新窗口，我们质量意识增强了，改变了市场观念，创新了商务运作模式。在俄罗斯、东欧以及北美市场，法士特变速器出口量也在持续提升，现在到了大发展的最好时期。

　　我们既要走出去，还要请进来。现在，法士特与卡特彼勒、伊顿都建有法士特控股的合资工厂。法士特与卡特彼勒合资建立的西安双特公司，主要生产AT液力自动变速器，凭借技术优势和成本优势在码头牵引车市场，矿山用车、专用车、公交车等市场崭露头角，打破了跨国公司在这个领域独占鳌头的格局。与伊顿合作，主要生产具有领先技术的商用车用离合器。目前市场迅速扩大，预计未来1~2年可实现年产20万套左右。

　　何伟：法士特对于资本市场和新业态有什么规划？

　　严鉴铂：资本的运作并不是法士特的强项，甚至是一块短板。2009年国际金融危机时期，国际市场有很多零部件企业在变卖资产，我们也想寻找机会，但鉴于在资本市场经验和海外资产管理能力不足最终也没有选择这条路。

　　今天，法士特敢于提出资本市场和新兴业务营收提升至10%，深层原因有三。其一，法士特资本优势明显，资产负债率不足30%，更容易获得资本支持，探索新业务；其二，法士特坚持围绕主业开拓新业务，参与为主，这不是跨界；其三，网络已经像水电一样，成为生活必需品，通过互联网技术可以把多业务板块连接起来，为实体经济的发展锦上添花。

　　目前，法士特重卡变速器保有量已经超过650万台，预计到今年10月可突破700万台。如此规模下，传统销售理念、营销模式就显得非常落后，所以我们必须借助、开发互联网为基础的新的销售工具，迎接新业态、新模式。

　　何伟：法士特与跨国公司在中国成立了几家合资公司？与外方合作有秘诀吗？

　　严鉴铂：与外资合作首先要相互尊重，以诚为先，利益共享，让双方股东满意；其次，自身要强大。本着平等协商、开放包容的原则，加强沟通交流；第三，双方的高管要具有国际化的视野、国际化的知识积累和国际化的市场意识。

　　“如果我们每个人都把国有企业当作民营企业来干，一定能干好，干得出色。因为你操的心不一样，付出的不一样。企业发展到一定阶段，要善于总结，学习和总结是一家企业的终身伴侣。”

　　何伟：今年初，法士特开展了 “三敢三大，向五不宣战”的活动，这对于一家老国企来说，尺度很大，难度很大。为什么要这样做？

　　严鉴铂：“三敢”就是工作中要有敢捅马蜂窝的精神、敢揭盖子的勇气、敢亮家丑的胸怀；“三大”即履职尽责大整顿、务实高效大普查、不留死角大提升；“向五不宣战”即要向“不知道、不归我管、这事没找过我、我不懂、这也不行那也不行”的五种行为宣战。这个活动目的非常明确，就是效能革命，提高员工工作积极性，向全员工作作风方面存在的问题亮剑，提高企业运行效率，把具体工作落到实处。

　　我时常跟团队说：“我是你们监督的对象，你们要监督我、提醒我。”在法士特，动真格的事要从干部做起，得利益的事要从职工做起。在我任职阶段，要把企业发展的基础打得更坚实一些。

　　何伟：从企业经营、管理机制来看，法士特具备一些民营企业的特点，用人、奖惩更为灵活，这方面法士特有何经验之谈？

　　严鉴铂：国有企业是什么？是国民经济的支柱，是实体经济的重要组成单元，对社会稳定、经济发展有足够的担当。作为国有企业，法士特按现代企业制度，建立起了符合市场机制的法人治理结构，积极按照市场化的特性完善推进用工制度、用人制度、分配制度和激励机制等，从而实现快速发展，服务市场。我们提出了24个字的工作指导方针，即“战略引领、创新驱动、拼抢市场、流程保障、管控落地、实现超越”，这对企业经营、管理很有指导意义。

　　我经常说，如果我们每个人都把国有企业当作民营企业来干，一定能干好，干得出色。因为你操的心不一样，付出的不一样。企业发展到一定阶段，要善于总结，学习和总结是企业的终身伴侣。

　　现在法士特产品覆盖重卡、客车、专用车、特种车，尤其是八大系列新产品在各个领域已经通过了市场的充分验证；现在的法士特具备制造精品、制造高端产品的硬件，工艺装备实现了高端化、智能化、节能化的要求；现在的法士特包容、创新、坚毅、永不言败，尊重知识、重视创新蔚然成风。

　　“不同时期、不同发展阶段的整零关系都具有不同的特色，但都有一条不能碰触的红线，即要尊重市场规律，不保护落后，不崇洋媚外。”

　　何伟：时至今日，整零关系仍然要谈，并且还要谈得深入、谈得细致。法士特作为市场独立的传动系统一级供应商，同时作为潍柴集团的控股企业，是如何理解整零关系的？

　　严鉴铂：不同时期、不同发展阶段的整零关系都具有不同的特色，但都有一条不能碰触的红线，即要尊重市场规律，不保护落后，不崇洋媚外。

　　整车的先进性体现在核心零部件上，整车企业应支持核心零部件企业的研发，为零部件企业发展创造条件。即使整车企业不参与零部件的原始研发，也要积极提供为整车平台配套试验的机会，促进零部件企业创新，赶超先进技术。真正做到你中有我，我中有你。

　　作为传动系统核心零部件供应商，法士特对待任何一家客户都一视同仁，哪怕这家企业只订购1台变速器，它所获得的服务和订购1万台变速器是一样的。在我们看来，要想赢得客户的尊重，就应先对客户尊重。在互相尊重的基础上，平等对话。

　　现在，汽车零部件产业出现“纵向整合”、“横向整合”两种思潮，但是不论哪一种思路，都应该站在对国家汽车产业发展有贡献，对消费者利益有保护的角度，着力为用户创造更大价值。我更希望汽车零部件产业能成立一些纵向的、上下游紧密合作的产业联盟，实现技术、资产等资源方面的互动。这种纵向联盟一定要是市场化的。

　　现在潍柴全力支持法士特面向各个市场健康发展。全力推进潍柴、法士特动力总成是当下非常重要的工作。靠规模产生效益的时代已经过去了，现在的法士特正积极进行产业结构调整、产品品质再提升。在传动系统做专、做精、做强基础上，有机会再做大。

　　何伟：转型是当今中国企业家的主题，法士特有哪些考虑？

　　严鉴铂：未来法士特将继续向着实现四个转变发展：一是从技改型向研发型转变；二是从制造型向服务型转变；三是从单一零部件制造商向系统集成零部件供应商转变；四是从区域型向国际化大公司迈进，开创法士特国际化、多元化、科学化、高端化发展新局面。

　　法士特是一家开放的、包容的企业，我们听得进建议，更敢于直面批评。法士特就是一个大家庭，我希望每位员工都能在这里安家立业、祥和生活，把企业当成家，把企业的事当成自己的事去干，对自己负责。许许多多个体的强大，形成了企业的强大；许许多多企业的强大，就是国家国民经济的强大。

　　法士特还在长跑的路上，我们团队的任务是把这一棒接好跑快，不在交接棒的过程中浪费时间。或许我们会忘却奔跑的过程，但我们一定会铭记终点撞线的那一时刻。只有干出的精彩，没有等出来的辉煌。

（编辑：陈伟）