已经走过25个年头的深圳市航盛电子股份有限公司（简称“航盛电子”），是惟一一家进入中国汽车电子领域排名前十的民族品牌，从曾经的濒临破产到取得市场覆盖率高达85％、市场占有率近25％的成绩，强大的人才队伍支撑必不可少。航盛电子人力资源部部长皮宇宝是第六届中国汽车企业人力资源管理创新奖获得者中，惟一一位来自零部件企业的人力资源工作者。皮宇宝表示，多年来，航盛电子始终秉持着多渠道、全覆盖培训的人才发展理念，“走出去”和“引进来”相结合，以适应汽车行业的新变革。

　　■ 以内为主内外交叉

　　在人才培养方面，航盛电子一方面派出人力资源部员工积极外出参加各种讲座、论坛、培训等专业活动；另一方面，在公司内部由人力资源部提供培训课程，帮助业务部门提高员工工作能力。据统计，2018年，航盛电子全年共进行培训800班次，学员17548人次，人均学时36小时。其中，针对公司内部的培训讲师，航盛电子还提供了金牌课程——《TTT内部讲师培训》。

　　在皮宇宝看来，外部培训提供的课程内容经过雕琢，理念新颖，能给员工带来认知的突破和极大解放，更容易激发人才的内驱力和行动欲；内部培训针对性强，实现能力和经验的传承，通过企业文化的熏陶可以更好地理解企业战略及各项工作。“内外部培训应交叉进行，以内部培训为主，注意相关性和迭代性。这样既可以持续激励员工和组织，又能够持续增强员工的职业素养、业务技能，为未来职业发展打下良好的基础，最终实现企业与人才的双赢。”皮宇宝如是说。

　　■ BSC＋KPI实现绩效的层层分解

　　在人才激励体系中，细致科学的绩效管理机制不可缺少。2018年，通过大量历史数据分析和部门管理者访谈，航盛电子确立完善了“BSC＋ KPI”绩效管理方式。

　　“BSC（平衡记分卡）是当前主流的绩效考核方式之一，将企业的目标归结为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面。”皮宇宝介绍，航盛电子首先将公司BSC四个维度的战略性指标分解至一级单元（BSC＋KPI，各中心、事业部、分子公司），再分解至二级（三级）单元（KPI，院、部、科），最终分解至个人（KPI，其中定量指标70％、定性指标30％），加以配套较完善的绩效管理闭环、绩效管理手册及实操辅导，现已初步形成组织绩效、个人绩效考核指标库。2018年，航盛电子销售收入同比增长22％，每万元工资产生的销售收入、人均销售收入同比增长超过25％。

　　“2019年，行业增速放缓，企业转型和人才需求变化给人力资源工作带来了新挑战和新课题，人才工作需要朝着战略性、系统性、效益性的方向迈进。”皮宇宝表示，只要人力资源工作者勇于迎接挑战，完成新形势下的新任务，企业就能阔步向前，永立潮头。

　　编辑：陈伟